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After-Sales con focus su aziende produttrici di macchinari, B2B / Parte Prima

Introduzione.

A cosa serve un Post-Vendita, After-Sales ben organizzato?

  • A mantenere i clienti nel tempo mantenendo la loro soddisfazione?
  • A portare fatturato e margine dal business specifico After-Sales?
  • Ad alimentare gli Uffici Tecnici per migliorare continuamente i prodotti con informazioni dettagliate dal campo?
  • Ad alimentare gli Uffici Commerciali per sviluppare vendite complementari e integrative, derivanti dal rapporto con persone di officina e non con i soliti Uffici Acquisti?

Probabilmente le quattro cose assieme, e forse anche altre. E poi la cosa si complica quando la gestione del Post-Vendita all’estero è delegata a filiali o partner commerciali, che tenderebbero a fare di testa loro, con conseguenze sull’immagine dell’azienda nel mondo.

Già in queste poche note si può intravedere la complessità di un progetto di organizzazione e sviluppo dell’After-Sales. O meglio, possiamo pure scrivere Ri-organizzazione!

Infatti, la conoscenza diretta di molte aziende ci ha insegnato che l’After-Sales sia spesso considerato un processo secondario rispetto agli altri, specie nelle fasi iniziali dello sviluppo dell’azienda stessa. E anche in seguito, spesso non viene organizzato e gestito con la dovuta attenzione, con la propria modalità di controllo. I meccanismi su cui si muove l’After-Sales sono completamente diversi da quelli utilizzati per gestire la Produzione o l’Ufficio Tecnico. Perché diversi? Perché l’After-Sales vende ricambi, oppure il tempo di persone competenti per riparare guasti, oppure riparazioni, oppure ancora consigli di utilizzo per macchinari. Non prodotti.

Per esempio, il meccanismo di gestione di un gruppo di tecnici di Assistenza dedicato alla riparazione di macchinari si avvicina a quello di una società di consulenza: tenuta sotto controllo la chargeability (la percentuale del tempo dei tecnici che riesco a fatturare ai clienti), più tecnici ci sono, meglio è, più bravo sono. Esattamente il contrario dei reparti produttivi, in cui si punta al minor numero possibile di operai a parità di flusso produttivo. In questo senso, anche il sistema di Controllo di Gestione dovrebbe avere dei meccanismi, KPI, parametri diversi, specifici per l’After Sales.

Scomposizione in sotto-processi.

Mi sono trovato più volte a dover organizzare e gestire divisioni, reparti o aziende intere dedicate all’After-Sales. Uno dei primi ostacoli da superare spesso fu il superamento della decisione, presa da qualcun altro chissà quando, di gestire tutto quanto visualizzando solo due numeri in totale, il fatturato ed il margine, per tutto l’After-Sales. La decisione è vagamente spiegabile con considerazioni sulla genesi dell’azienda: all’inizio c’erano i costi, i ricavi dalla vendita di macchine, i ricavi dall’After-Sales, le provvigioni per gli agenti. E poco più.[1]

In realtà l’After-Sales è per sua natura una quantità di sotto-processi, ciascuno con il suo business model specifico, che deve essere ben compreso, affinato e gestito. Inoltre, ogni azienda interpreta e collega in modo diverso questi sotto-processi al business principale di vendita macchinari, e i vari processi tra loro. Tutto questo porta a dover ragionare suddividendo il business After-Sales, per poterne cogliere le diversità e poterlo governare non solo a sensazione ma con numeri. Per esempio, in un’azienda di macchinari B2B ci potrebbero essere i seguenti processi:

  • Assistenza Tecnica, in Garanzia o fuori Garanzia.
  • Vendita Ricambi, anche in Garanzia.
  • Vendita materiali commerciali, consumabili o accessori.
  • Collaudo e Installazione.
  • Training ai clienti: tecnici, utilizzatori, manutentori, progettisti.
  • Training ai tecnici di Assistenza: interni, delle filiali, dei service partner.
  • Vendita di servizi di Overhaul o Upgrade
  • Ritiro e gestione di macchinari usati.
  • Declinazione di tutto questo presso eventuali filiali, dealer locali, service partner con controllo della congruenza dell’immagine aziendale definita.

Vediamo, processo per processo, le sue caratteristiche.

Assistenza Tecnica, in Garanzia o fuori Garanzia.

Questo processo prevede la vendita del tempo dei tecnici per la riparazione dei macchinari. Naturalmente i tecnici dovranno essere perfettamente addestrati, veloci, con tutti i soft skill necessari per rappresentare l’azienda presso i clienti, parlare le lingue, essere pronti a confrontarsi con persone e organizzazioni di tutto il mondo. L’organizzazione dell’intervento a seguito di una chiamata dovrà essere velocissimo ed eventualmente coordinato con l’invio parallelo dei ricambi che già dalla chiamata fossero reputati necessari.

La velocità estrema è richiesta per un motivo banale: un macchinario guasto può generare una perdita economica per il cliente che può essere molto superiore al costo dell’intervento.[2] Per questo, organizzando il processo con la velocità necessaria, non sarà un problema fatturare cifre anche importanti per ogni ora o giornata di intervento.

Le principali difficoltà tecniche nell’organizzazione di un servizio di Assistenza Tecnica adeguato sono nella formazione del personale. Questo dovrebbe essere sempre tenuto addestrato e restare al passo con la inevitabile innovazione continua dei macchinari, e per questo alcune aziende preferiscono accorpare queste persone ai reparti di Collaudo o di Installazione. Altre aziende invece, per mantenere una divisione di responsabilità ed evitare che le macchine vengano “finite presso il cliente”, mantengono una rigorosa divisione tra Collaudo, Installazione (presso il cliente), Assistenza Tecnica.

Altre difficoltà vengono dalla formazione soft, sempre degli stessi tecnici: oltre alle lingue straniere (obbligatorio l’Inglese), è necessaria una abilità nel discutere e trattare con i clienti a tutti i livelli, nel supportare le ragioni della casa madre, e nell’auto-organizzazione dell’intervento una volta presa visione della situazione reale.

I numeri da controllare per una corretta gestione di questo processo sono, oltre ai costi e ricavi per intervento e di conseguenza i margini, anche la percentuale di tecnici assegnati agli interventi, rispetto ai tecnici fermi presso la sede (in formazione, in prestito ad altri reparti, in attesa di partire per le missioni, eccetera). In altre parole, quello che nelle società di consulenza si chiama il chargeable. Misurando questo parametro in modo continuo si avrà la situazione chiara e si sarà in grado di prevedere in anticipo la necessità di inserimento di nuovi tecnici e la loro formazione e addestramento.

Le tariffe orarie di intervento potranno essere variate a seconda delle zone del mondo e della eventuale necessità di utilizzo di tecnici con skill ancora più approfonditi, come per esempio softwaristi o sistemisti; rimane da valutare l’opportunità commerciale di inviare più di una persona alla volta per la riparazione di un guasto, a causa degli inevitabili costi per i clienti. Inevitabilmente, pagando cifre importanti per un intervento di riparazione, i clienti si aspettano che i tecnici “sappiano fare tutto”: questo crea ulteriori problemi di formazione e addestramento.

Assistenza telefonica. Il primo grado di assistenza verso i clienti è sempre telefonica. Nei casi più fortunati, questa può servire a risolvere il problema; in altri casi serve comunque a isolare il problema e a prepararsi al meglio per l’intervento da organizzare. Può succedere che alcuni clienti tendano ad abusare dell’assistenza telefonica, e per questo alcune aziende strutturate e con molti clienti promuovono contratti di assistenza telefonica. Al di fuori di questi contratti, l’assistenza telefonica prestata è solo di primo livello per la segnalazione dei guasti e non prevede l’utilizzo del tempo di un tecnico esperto, che guidi passo per passo l’operatore del cliente.

Garanzia: dato che i tecnici dedicati alla riparazione dei guasti saranno gli stessi, sia per interventi in Garanzia che a pagamento, altri parametri molto importanti da tenere sotto controllo saranno i costi per gli interventi in Garanzia, sia per periodo che per macchinario installato. E’ chiaro che durante gli interventi in Garanzia i tecnici dovranno essere considerati chargeable. E i costi conseguenti ben gestiti e attribuiti agli appositi fondi per la gestione della Garanzia, macchina per macchina, periodo per periodo. Naturalmente il controllo del numero di interventi in garanzia e dei costi relativi, compreso il costo dei Ricambi in Garanzia, è di vitale importanza per la valutazione continua dell’affidabilità dei macchinari e della bontà del loro collaudo e installazione.

All’interno delle procedure di Assistenza Tecnica, un ruolo molto importante sono quelle dette di briefing e debriefing. Prima della missione si dovranno dare in modo sintetico ed efficiente tutte le necessarie informazioni ai tecnici in partenza; dopo la missione ci dovrà essere un momento organizzato e strutturato in cui i tecnici redigono i rapporti di intervento (eventualmente fatti firmare ai clienti), e danno al management tutte le informazioni utili a gestire al meglio i rapporti con i clienti, stessi, incluse per esempio eventuali nuove opportunità commerciali, suggerimenti di visite di personale commerciale, suggerimenti di offerta di nuovi servizi di After-Sales (ricambi, upgrade, manutenzioni, eccetera).

La raccolta di informazioni strutturata di tutti i guasti e le anomalie riscontrate gioca un ruolo vitale nell’alimentazione dell’Ufficio Tecnico: i dati saranno utilizzati per cercare di rendere le macchine sempre migliori e sempre più affidabili. Inoltre, le aziende eccellenti non mancheranno di registrare, oltre ai guasti, anche le lamentele dei clienti e eventuali modi d’uso delle macchine che non erano stati prima pensati. Anche per queste cose è chiara la necessità di addestramento dei tecnici di Assistenza, che devono essere in grado di captare anche messaggi “deboli”. E in Ufficio Tecnico ci devono essere delle persone pronte a far tesoro dei segnali raccolti sul campo, evitando il facile gioco di dire “non sanno usare le bellissime macchine che produciamo noi”.

Contratti di manutenzione. Spesso le aziende organizzate e con un certo parco macchine installato promuovono verso le aziende clienti contratti di manutenzione preventiva, con pagamenti scaglionati nel tempo (annuale, semestrale, eccetera). A fronte di un contratto di manutenzione in genere sono previste delle visite di controllo e messa a punto, e a valle di ogni visita di solito viene sottoposta al cliente una lista di ulteriori interventi o di ricambi che si consiglia di acquistare. I contratti di manutenzione possono essere a vari livelli a seconda del grado di copertura dei guasti o del costo dei ricambi; in generale in ambiente industriale è raro avere contratti di manutenzione FULL, cioè che coprono ogni possibile guasto o riparazione da effettuare. Le aziende clienti strutturate preferiscono addestrare anche personale interno e puntare sulla manutenzione preventiva e sul possesso di un piccolo magazzino ricambi di pronto intervento. Spendendo meno che per un contratto FULL, che a volte non esiste neppure come offerta: può essere molto difficile da valutare e si rischia di conseguenza di esagerare con i prezzi.

[1] Nessuno nega che ci possa essere un solo numero sintetico che descriva un qualsiasi business. Il problema sorge quando si vuole gestire il business, prendere decisioni.

[2]Questa osservazione vale anche per altri processi di After-Sales, la scriviamo solo qui per brevità.