After-Sales con focus su aziende produttrici di macchinari, B2B / Parte Seconda

After-Sales con focus su aziende produttrici di macchinari, B2B / Parte Prima
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After-Sales con focus su aziende produttrici di macchinari, B2B / Parte Terza
17 Aprile 2020

After-Sales con focus su aziende produttrici di macchinari, B2B / Parte Seconda

Vendita Ricambi, anche in Garanzia.

E’ ben noto a tutti che il business di vendita dei ricambi abbia un alto margine, per motivi anche banali: il produttore in serie di macchine è in grado di approvvigionarsi di pezzi a disegno (prodotti specificamente) o di componenti commerciali (idraulici, elettrici, eccetera) a costi tali per cui una vendita ai clienti finali con margini del 50-65% è da considerare normale, senza che i clienti abbiano particolari argomenti contrari.

Questo fatto può generare delle aspettative di estrema facilità di organizzazione e sviluppo di questo business: i manager abituati a gestire la vendita, la progettazione e la produzione di complessi macchinari immaginano che basti applicare qualche regola presa dai supermercati alimentari per sviluppare il business e renderlo un flusso di cassa importante.

In realtà ci sono parecchie difficoltà, se si vuole che il business si mantenga nel tempo e tenda a crescere.

Per prima cosa, il controllo dello stock. Se si vuole vendere un ricambio con i ricarichi sopra descritti e continuare a mantenere un buon rapporto con i clienti, il ricambio deve essere disponibile a magazzino, ed essere spedito in giornata. Questo, in linea generale. Diversamente, i clienti più importanti pian piano andranno a cercare fonti di approvvigionamenti diverse per tutti i ricambi per cui ci si possa riuscire. Il punto può essere parzialmente aggirato cercando che i clienti creino loro stessi una scorta di ricambi consigliati dalla casa madre, ma l’immagine (eventuale) di leader tecnologico e di partner strategico della casa produttrice dei macchinari non ne sarà certo rafforzata. E questo potrebbe generare ripensamenti quando sarà il momento di acquistare un’altra macchina. Ho visto personalmente esempi di aziende in cui questo principio basilare non veniva applicato, cercare di convincere i clienti che aspettare 4-6 settimane per un ricambio speciale era una cosa normale: e poi le aziende si lamentavano che il business dei ricambi segnava il passo. In caso di interventi coordinati con l’Assistenza, va da sé che una richiesta di riparazione urgente deve essere gestita con una spedizione di ricambi via aerea che arrivi sul posto contemporaneamente all’arrivo del tecnico.

In secondo luogo, i prezzi di vendita. I margini di ricarico devono essere decisi a seconda se i pezzi siano o no disponibili sul mercato, a seconda della classe merceologica, a seconda del valore. L’obiettivo è quello di tenere i margini alti e in linea con il budget aziendale, ma cercando il giusto prezzo per ogni articolo. Il prezzo è giusto se è un prezzo che il cliente ritiene abbastanza ragionevole pagare, considerata la pronta disponibilità del ricambio e il prezzo quasi in linea e non molto più caro del normale prezzo di listino in caso di ricambi commerciali (cioè pezzi disponibili anche sul mercato presso altri fornitori). Il lavoro di gestione del listino ricambi è complesso e deve essere svolto periodicamente interpretando tutti i segnali provenienti dal mercato, sia nei rapporti con i clienti (segnali ufficiali, segnali deboli raccolti durante le visite di Assistenza o Commerciali), sia in collaborazione con l’Ufficio Acquisti, che sa cosa compra e come compra (con quale sconto). È chiaro che la successiva gestione dei prezzi sarà facilitata da sistemi informativi contenenti una classificazione per classi merceologiche o similari.

Ci sono aziende di macchinari che, specie nel primo periodo della loro presenza sui mercati mondiali, consideravano il business ricambi come una seccatura e non facente parte della loro missione, che era quella di dare macchine sempre migliori a più clienti possibile. In questo modo i ricambi non erano mai disponibili o venivano spediti con lunghi tempi di attesa, e anche i prezzi di vendita riflettevano questa attitudine. Anche gli interventi di Assistenza erano gestiti sulla stessa lunghezza d’onda. L’effetto finale è che nelle varie zone del mondo nascevano delle piccole officine di tecnici, con qualche macchina utensile, in grado di fornire Ricambi e Assistenza al posto della casa madre. In molti casi questo processo era anche incoraggiato, per esempio in luoghi lontani o difficili da gestire (classico esempio Sudamerica).

Ebbene, in questi casi il recupero commerciale è difficilissimo. Riprendere e riannettere al mercato aziendale i clienti che sono abituati a servirsi di questi centri di assistenza locale è difficile e deve passare attraverso (per esempio) degli accordi con gli stessi centri di assistenza locale oppure la loro acquisizione. Oppure ancora, bisogna aspettare le nuove versioni dei macchinari e cercare di convincere i clienti a servirsi di Ricambi e Assistenza dalla casa madre o da centri coordinati dalla casa madre.

Tutte queste considerazioni fanno capire come il business Ricambi non sia per nulla facile da sviluppare rispetto a quello che si trova già storicamente stabilito in un’azienda. Forse, tra tutti i sotto-processi dell’After Sales, è quello più difficile da incrementare, una volta stabilito in un certo modo. Un suo sviluppo prevede numerose azioni coordinate, comprese decisioni da prendere nella progettazione delle nuove serie di macchine.

Magazzino Ricambi. Il tema magazzino Ricambi spesso è fonte di aspre discussioni nelle aziende. La prima osservazione ovvia che si sente fare è che avere un magazzino unico per Ricambi e Produzione sia una convenienza (minore immobilizzo totale). Dimenticando che, solo per fare due esempi, le serie di macchine fuori produzione avranno necessità di ricambi propri, e che i pezzi destinati alla Produzione non hanno bisogno di essere collaudati e preparati, a differenza dei Ricambi, che dovranno essere spediti senza possibilità che vi siano errori. In realtà il motivo principe che fa preferire avere un magazzino ricambi separato è la modalità di gestione totalmente diversa: i pezzi per la produzione sempre più si avvicinano ad una programmazione just-in-time, mentre i ricambi banalmente devono essere sempre presenti a magazzino nella giusta quantità a seconda dei vari parametri di consumo previsto, lead-time di approvvigionamento, eccetera. Inoltre nel caso di un magazzino unico assieme alla Produzione, inevitabilmente ogni vendita di Ricambi potrebbe essere vista come un “furto” al normale tran tran produttivo. Poi, come si scriveva sopra, molti ricambi prima di essere spediti dovranno essere controllati o programmati (se fossero ricambi elettronici programmabili): attività che di solito vengono svolte in Produzione, e che devono invece essere svolte prima dell’inserimento nel Magazzino Ricambi o prima della spedizione, in tempi brevissimi. Per finire, un Magazzino Ricambi dedicato è ben controllabile e misurabile in tutti i suoi parametri (costi di immobilizzo capitale, slow moving, magazzinieri), per cui risulterà chiara la sua funzione a fronte dei suoi costi; un magazzino unico con la Produzione è fonte di continui conflitti.

Vendita materiali commerciali o consumabili, o accessori.

Alcuni tipi di macchinari necessitano, per il loro funzionamento, di attrezzature di vario tipo che non si possono considerare dei veri e propri ricambi, ma che possono utilmente essere fornite sempre dalla casa madre produttrice. Possiamo inglobare in questa trattazione anche materiali consumabili, oppure anche accessori esterni.[1]

Per esempio, nel settore delle macchine da stampa flessografiche esistono i cilindri inchiostratori in metallo ceramico microforato chiamati anilox,[2] che sono di un certo valore, si consumano e al variare delle caratteristiche di stampa devono essere sostituiti. Gli stessi poi, al variare della stampa, devono essere lavati in lavatrici apposite. Inoltre, per montare perfettamente i cliché sui cilindri di stampa, sono necessarie delle “macchine monta-cliché”; ci sono poi le “macchine lava-cliché”, eccetera. Col tempo, poi, si possono aggiungere alla macchina accessori per il suo funzionamento. Per esempio un sistema di controllo della viscosità degli inchiostri migliore di quello installato all’acquisto della macchina, oppure un sistema di ricircolo aria calda di essiccazione ancora una volta diverso, eccetera.

Altri esempi si possono fare per le macchine di lavorazione della lamiera: i punzoni per foratura, taglio o imbutitura possono essere materiali forniti sia dalla casa madre che reperiti sul mercato.

Alcuni di questi accessori possono anche essere visti come Upgrade (vedi più avanti), ma la maggior parte di essi sono materiali commerciali che possono essere gestiti come Ricambi. Naturalmente, la gestione dello stock di questi accessori, dell’approvvigionamento degli stessi, della loro prezzatura e della loro spedizione ai clienti sono molto diversi da quanto fatto per i Ricambi. Per esempio, i margini potranno essere dei normali margini commerciali del 15-25%. Uno degli importanti vantaggi nella gestione di questo tipo di prodotti da parte di una Divisione After-Sales è il mantenimento del contatto con i clienti, oltre naturalmente ai margini incamerati.

Questo tipo di business è più facilmente alimentabile per clienti che siano in zone del mondo meno servite delle competenze specialistiche e dei fornitori relativi per i vari accessori. Nonostante ciò va citato, perché si tratta di un importante completamento dei servizi di After-Sales, e comunque ci saranno sempre degli accessori o materiali commerciali per cui varrà la pena di organizzare il meccanismo.

Collaudo e Installazione.

In alcune aziende la parte Collaudo e Installazione dei macchinari fa parte in tutto o in parte (per esempio solo il Collaudo) della Produzione, e l’After-Sales arriva solo dopo il termine dell’installazione e dell’accettazione da parte del cliente. In altre aziende il reparto che si occupa delle installazioni è lo stesso che si occupa dell’Assistenza all’interno di After-Sales, e in questo caso spesso è chiamato “Service”, intendendo che la Produzione fa le macchine, il Service le installa e poi fa le eventuali manutenzioni e riparazioni.

In motivi che pilotano le aziende ad organizzarsi in un modo o nell’altro sono essenzialmente storici, si tratta di decisioni prese agli albori della loro esistenza. La principale giustificazione che rende plausibile un’organizzazione in cui lo stesso personale si occupa sia di Collaudo e Installazioni che Assistenza è che le competenze richieste sono molto simili: un collaudatore e installatore esperto è utilizzabile come tecnico di assistenza. In altre parole, ci si trova in casa il percorso formativo semplicemente facendo lavorare le persone e gestendo un normale avvicendamento.

D’altra parte, le aziende che hanno invece deciso di separare nettamente il collaudo e l’installazione delle macchine dalle attività After-Sales lo hanno fatto in nome di una rigorosa separazione di responsabilità, che dovrebbe portare ad un migliore controllo dei tempi e costi di collaudo e installazione, come pure ad un migliore controllo della qualità delle installazioni. Una organizzazione unica, sommata all’inevitabile periodo di Garanzia, potrebbe portare a “terminare le macchine presso i clienti”, senza però che vi sia una chiara volontà di fare questo, indicata dalla Direzione aziendale.

Le aziende che hanno optato per una organizzazione suddivisa, trovano utile gestire una job rotation per tutto il personale che si occupa di Collaudo, Installazioni, Assistenza. Questo permette di mantenere i tecnici sempre addestrati rispetto alle inevitabili continue innovazioni applicate sui macchinari. Mi sono imbattuto a volte in aziende in cui questo semplice concetto non era applicato, a causa di giochi di potere interni, per cui dopo qualche anno si erano formate due squadre: i tecnici di Assistenza, conoscitori delle macchine vecchio tipo, e i tecnici del reparto Collaudo e Installazioni, conoscitori delle macchine nuove. Con inevitabili conseguenze sui livelli di Assistenza, sia sul campo che semplicemente telefonica.

Training ai clienti: tecnici, utilizzatori, manutentori, progettisti.

Il training rivolto ai clienti potrebbe anche essere organizzato dalla Direzione Commerciale, e in quel caso potrebbe essere accorpato ad una struttura di Prevendita. D’altra parte, nell’ottica di un mantenimento di un contatto con i clienti nel tempo, la struttura più adatta per continuare ad erogare corsi e formazione affinché le macchine siano sempre utilizzate al meglio non può che essere all’interno di After-Sales. Inoltre, come si vedrà più avanti, si dovrà parlare di formazione anche per i propri tecnici di assistenza, per le filiali, per gli eventuali service partner nel mondo. Per questo le aziende tendono a organizzare il training sull’utilizzo delle macchine per clienti e personale interno, dentro la struttura di After-Sales.

L’organizzazione del training ai clienti può essere classica: si passa da sessioni in aula in azienda, a sessioni presso i clienti, eventualmente anche accanto alle macchine per alcuni tipi di training. I percorsi possono essere generali per i macchinari venduti, oppure specifici per certe problematiche o per certi tipi di macchinari. Il personale utilizzato per i corsi può appartenere all’After-Sales, oppure può essere preso a prestito da altri uffici aziendali.

Le tariffe per il training potranno essere tarare a copertura dei costi con un margine ragionevole; il fatto di tenere il personale dei clienti sempre formato e aggiornato sui macchinari venduti ha dei benefici che vanno ben oltre il guadagno possibile con i corsi di formazione. Sono benefici di mantenimento della leadership tecnologica, di contatto con i clienti (se ben organizzato per gestire i feedback può essere di un valore inestimabile), di input degli stessi feedback per tutte le strutture aziendali.

Ecco alcuni esempi di corsi di formazione indirizzati ai clienti:

  • Utilizzo delle macchine. Per operatori.
  • Manutenzione delle macchine. Per operatori.
  • Programmazione delle macchine. Per progettisti e per operatori.
  • Progettazione di parti ottenibili con le macchine, per sfruttarne al meglio le caratteristiche e le prestazioni. Per progettisti.
  • Manutenzione di secondo livello e ricerca guasti. Per operatori e addetti alla manutenzione.

Training ai tecnici di Assistenza: interni, delle filiali, dei service partner.

La continua innovazione tecnologica e il normale turnover dei dipendenti rende necessaria l’organizzazione di corsi di formazione per tecnici di Assistenza. D’altra parte i tecnici rappresentano l’Azienda durante i loro interventi presso i clienti, per cui, oltre alla formazione tecnica, saranno necessari corsi sulle procedure da tenere e in generale sull’atteggiamento verso i clienti, nelle varie situazioni che si potranno verificare. Per finire, saranno necessari dei corsi di lingua (per esempio Inglese).

È naturale che tutti questi corsi di formazione siano organizzati all’interno della struttura di After-Sales, impiegando come docenti o tecnici più esperti, oppure personale proveniente da altri uffici o esterni (per esempio per i corsi di lingua).

I corsi potranno essere utilmente mescolati con training sul campo, per esempio durante le operazioni di collaudo e installazione. È certo però che in caso di macchinari particolarmente complessi, le procedure di ricerca dei guasti dovranno essere oggetto di formazione ad hoc.

Per quanto riguarda i tecnici delle filiali e dei service partner, i corsi di formazione saranno importanti anche per garantire gli standard di intervento e di comportamento in tutto il mondo. Oltre naturalmente a tenere aggiornati tutti sulle innovazioni dei macchinari.

Ecco alcuni esempi di corsi di formazione indirizzati ai tecnici di Assistenza:

  • Assistenza tecnica macchine tipo A, primo livello.
  • Assistenza tecnica macchine tipo A, secondo livello.
  • …..
  • Assistenza tecnica macchine tipo B, primo livello.
  • Ricerca dei guasti in impianti tipo C.
  • Programmazione delle macchine e ricerca dei guasti.
  • Programmazione delle macchine accoppiate a robot e ricerca dei guasti.
  • Lingua Inglese.
  • Lingua Francese.
  • Procedure da tenere presso i clienti.
  • Procedure per gestione di chiamate di Assistenza e Ricambi da parte delle filiali.
  • Procedure generali di gestione delle filiali ai fini After-Sales.

[1] Per fare un parallelo automobilistico, per spiegarsi meglio, stiamo parlando di materiali paragonabili agli pneumatici, alle spazzole per tergicristallo, all’olio lubrificante. Come accessorio esterno, possiamo menzionare il telo di copertura in caso di parcheggio all’aperto, oppure il portascì, oppure ancora il caricabatteria esterno in caso di lunghe soste, oppure un set di chiavi inglesi per fare manutenzione in garage.

[2] https://en.wikipedia.org/wiki/Anilox