After-Sales con focus su aziende produttrici di macchinari, B2B / Parte Terza

After-Sales con focus su aziende produttrici di macchinari, B2B / Parte Seconda
17 Aprile 2020

After-Sales con focus su aziende produttrici di macchinari, B2B / Parte Terza

Vendita di servizi di Overhaul o Upgrade.

Può accadere che i clienti chiedano una revisione completa dei macchinari, per riportarli allo stato in cui erano da nuovi: in questo caso si parla di Ripristino o Revamping, oppure di Overhaul.

Nel caso dei macchinari, queste operazioni possono essere solamente meccaniche ed elettriche, e in quel caso normalmente la macchina viene riportata allo stato di quando era nuova. Vengono sostituiti i cuscinetti e rimessi a nuovo tutti gli organi in movimento soggetti ad usura, per esempio. Vengono controllati e riallineati eventuali posizionamenti, vengono sostituiti microinterruttori usurati, motori elettrici, eccetera. La macchina viene pulita ed eventualmente riverniciata. È chiaro che ogni tipologia di macchina avrà un diverso processo di Overhaul.

Se si deve mettere mano anche alla parte elettronica, di solito la rapida evoluzione della stessa obbliga a fare importanti modifiche, fino a creare un vero e proprio nuovo armadio elettrico di controllo.[1] In questo caso la macchina non torna più a come era da nuova, ma in qualche modo è ringiovanita, possiamo dire che si tratta di un Upgrade.

Gli Upgrade possono non essere limitati al solo rifacimento delle parti elettroniche e di controllo, può diventare una vera e propria linea di business. Per esempio, in macchine da stampa a 6 colori si possono vendere pezzi per aggiungere il settimo colore; oppure, sempre nello stesso settore, si possono vendere set di pezzi per aumentare la velocità di stampa rispetto a quella prevista; oppure ancora si possono vendere dei kit di ammodernamento per installare su macchine vecchie alcune innovazioni presenti nelle macchine di nuova serie. Per macchinari per la lavorazione del metallo, si possono installare dei kit per permettere lavorazioni che prima non erano possibili, e così via.

Il business Upgrade può diventare molto interessante: permette di mantenere il contatto con i clienti creando quella che si può chiamare una flessibilità nel tempo dei macchinari venduti; d’altra parte i margini che si riusciranno a mantenere nella vendita di Upgrade saranno certamente ben superiori ai margini tenuti in sede di vendita del macchinario principale, vendita in cui ci si deve confrontare con concorrenti. Nel caso di vendita di Upgrade, se non si esagera con i prezzi, si riescono di solito a concludere ottimi affari mantenendo la soddisfazione dei clienti.

I concorrenti con cui ci si deve misurare, in questo sotto-processo di After-Sales, possono essere le società di manutenzione elettrica ed elettronica già presenti presso i clienti (per Upgrade di quel tipo), oppure piccoli studi e officine attive nel campo dell’automazione (a volte chiamati in modo scherzoso cantinari). Se le aziende che decidono di intraprendere la strada del business Upgrade stanno attente a non esagerare con prezzi e soprattutto tempi di consegna, questi concorrenti di minore livello potranno essere battuti.

Si è parlato di tempi di consegna: un errore tipico commesso in questo sotto-processo è quello di annegare la produzione degli Upgrade all’interno della progettazione e produzione dei macchinari completi, generando tempi di attesa per i clienti improponibili. Nessun cliente è disposto ad accettare un tempo di attesa di 6 mesi per un upgrade: cercherà sempre un fornitore alternativo, aprendo così la porta a cantinari o, peggio, alla concorrenza. Le soluzioni a questo problema sono tipiche: creare dei sottosistemi di progettazione e produzione dedicati agli Upgrade, che si muovano con i loro tempi.

Ritiro e gestione di macchinari usati.

Molte aziende ritirano e gestiscono i propri macchinari usati, specialmente in occasione della vendita di macchinari nuovi. La gestione di un business del genere con guadagno o semplicemente senza accumulare perdite non è semplice: richiede un’organizzazione adeguata e un controllo di gestione proprio, focalizzato.

Supponendo di ritirare macchinari usati e volendo rivenderli dopo aver eseguito tutte le riparazioni necessarie ad un funzionamento corretto, per stabilire un prezzo di ritiro dell’usato che permetta di gestirne poi il ripristino e la vendita sarà necessario elaborare un sistema di preventivazione dei lavori da effettuare.

In pratica, il prezzo di ritiro del macchinario concordato con il cliente potrà e dovrà essere calcolato a priori, tenendo presente tutte le spese di ritiro e rimessa a nuovo, come pure, ovviamente, un possibile prezzo di rivendita che non sia un’utopia. Al di fuori di questo schema descritto brevemente, se si ritiene di dover accordare un prezzo di ritiro più alto per motivi commerciali, si potranno organizzare degli opportuni riaddebiti a chi di dovere.

Se il macchinario usato invece ha già un destinatario designato, e questi magari chiede anche qualche lavoretto aggiuntivo di messa a punto o di upgrade, la cosa può diventare più interessante, in una situazione win-win: un cliente compra un macchinario usato che però ha esattamente quello che gli serve (dopo l’installazione dell’upgrade desiderato), la casa madre ritira un usato e vende una macchina nuova, facendo un po’ di margine in più sugli adattamenti specifici per l’usato.

Come si vede, la gestione del business delle macchine usate può essere utilmente accostata alla gestione degli Overhaul e Upgrade, facendone un tutto unico, con personale focalizzato e allenato a gestire questa complessità. Quest’ultima considerazione è di particolare importanza, a causa della enorme differenza esistente tra il processo di produzione e vendita di macchinari nuovi, ed il processo qui descritto: il personale abituato a trattare, produrre e vendere macchine nuove di solito mal si adatta a gestire il ritiro, il ricondizionamento e la rivendita di macchinari usati.

Filiali, dealer locali, service partner.

Le aziende produttrici di macchinari in genere esportano in tutto il mondo. È normale quindi che nel corso della vita dell’azienda siano state fondate filiali commerciali, filiali commerciali con funzioni anche After-Sales, si siano stretti patti con aziende locali per attività sempre di After-Sales, eccetera. È altresì normale che, per semplici motivi storici, le filiali appena fondate siano state focalizzate al massimo verso la vendita di macchinari nuovi, e per questo dalla casa madre tutti gli indirizzi e i premi di risultato siano stati impostati verso quella direzione. E quindi per anni le filiali abbiano gestito i propri processi e i mercati avendo solo l’obiettivo di vendita di macchinari nuovi, rinunciando al business dell’After-Sales.

La conseguenza è che, in un successivo processo di valorizzazione e di organizzazione dell’offerta After-Sales nel mondo, grande attenzione debba essere posta nella trasmissione alle filiali delle linee guida decise, e soprattutto che tali linee guida vengano ben spiegate e digerite. Si tratta infatti di modificare comportamenti che da molti anni sono profondamente insiti nel modo di lavorare delle filiali. Nella mia esperienza, per esempio:

  • I clienti sono abituati ad avere interventi di assistenza tecnica o la cessione di ricambi come se fossero in un perenne periodo di garanzia. La cosa viene concessa dalle filiali nella speranza di fedeltà dei clienti stessi.
  • Ogni tentativo da parte della casa madre di modificare questo processo instaurato da tempo trova una decisa reazione non solo da parte dei clienti, ma anche da parte del personale delle filiali. La motivazione è che si cambiano le cose rispetto ai bei tempi andati, quelli della fondazione.
  • La latitanza delle filiali verso la gestione dell’After-Sales ha fatto nascere delle officine locali, che possono essere state addirittura incoraggiate ad approcciare i clienti per risolvere problemi tecnici, di ricambi o altro. Infatti, toglievano complessità di gestione alle filiali locali, e non disturbavano le discussioni con la casa madre con argomenti che forse nessuno aveva voglia di sentirsi raccontare, data la focalizzazione solo sulla vendita di macchinari nuovi.
  • Eccetera…

Risulta quindi chiara la difficoltà di una riorganizzazione del settore After-Sales per filiali che siano state gestite in questo modo: saranno necessarie forza, motivazione, ridisegno dei processi, ridefinizione dei KPI, revisione dei sistemi di controllo di gestione delle filiali, modifiche ai sistemi informativi, formazione delle persone sia su aspetti hard (competenze) che su aspetti soft (gestione dei rapporti con i clienti), ed altre cose.

Controllo di gestione.

Nella mia esperienza nelle aziende spesso il business After-Sales ha sistemi di controllo di gestione non adeguati alla sua complessità ed alla diversità rispetto ai business principali. I motivi possono essere:

  • Una sottovalutazione del problema quando si sono realizzati i sistemi di controllo di gestione per il business principale.
  • Una mancanza di competenza sull’After-Sales e nei suoi sotto-processi nello stesso frangente.
  • La focalizzazione iniziale solamente sul business principale.
  • La relativa complessità derivante dalla diversità dei processi After-Sales rispetto al resto dell’azienda.

Se si va a guardare bene, si vede che per una corretta gestione dei vari sotto-processi After-Sales sono necessari dei sistemi di controllo e degli indicatori specifici, che spesso vanno oltre la semplice misurazione economica delle prestazioni per ogni singola transazione o per ogni periodo di tempo. Per esempio:

  • Per la gestione dei Ricambi, ci vuole un sistema che controlli la rotazione dei magazzini, la velocità di risposta agli ordini, il numero di ordini non soddisfatti per vari motivi, i margini per le varie categorie merceologiche, gli errori di spedizione, le eventuali rinunce all’acquisto dopo l’emissione di un’offerta (eventualmente con i motivi), lo slow-moving, il costo dei ricambi in garanzia, eccetera.
  • Per la gestione dell’Assistenza, è necessario un sistema che controlli la saturazione dei tecnici (il cosiddetto chargeable), i tempi di attesa inoperosa, i tempi spesi per formazione e addestramento, i tempi e costi di viaggio (sono pagati, spesso anche dal cliente), i costi di vitto e alloggio (idem), l’efficacia degli interventi, il costo dei ricambi installati, eccetera.
  • Per la gestione del processo di Overhaul e Upgrade, come pure per la gestione dei macchinari usati, si evidenziava più sopra nel testo la necessità di sistemi di preventivazione e controllo appositi, oltre a sistemi di gestione delle commesse che siano sufficientemente agili.
  • Per la vendita di materiali commerciali, il sistema di controllo può essere simile a quello per la gestione dei ricambi, con qualche avvertenza per quanto riguarda il controllo dei margini di vendita, dei prezzi di mercato concorrenti, della risposta dei singoli clienti, eccetera.

Come si vede da questi esempi, le necessità di controllo di gestione per i vari sotto-processi di After-Sales sono specifiche e molto diverse da quelle necessarie per la gestione del business principale. Il motivo è molto semplice: i modelli di business dei vari sotto-processi di After-Sales sono molto diversi tra loro e dal modello di business del business principale. Per convincersene, basti un esempio: la Produzione di un’azienda produttrice di macchinari tenderà ad avere meno persone possibili, a parità di prodotti usciti; l’Assistenza Tecnica della stessa azienda invece tenderà ad avere più persone possibile, posto che il tempo delle persone sia caricato ai clienti generando così fatturato e margine.

Questa grande differenza nei modelli di business è alla radice di numerosi errori di gestione ed organizzazione dell’After-Sales, rilevabili in molte aziende. In altre parole, spesso l’After-Sales nella sua complessità non viene compreso e di conseguenza gestito adeguatamente.

Confronto tra aziende.

Può accadere che si desideri stabilire dei confronti tra aziende concorrenti o contigue, per quanto riguarda alcuni numeri chiave riguardanti in generale il business After-Sales oppure qualcuno dei sotto-processi. Ebbene, secondo l’esperienza di chi scrive questi confronti possono essere molto difficili e non centrare il reale obiettivo, che è in genere quello di stabilire di quanto si può ulteriormente sviluppare il business preso in esame.

Infatti, le varabili in gioco sono così tante e così derivanti dalla storia passata di ogni azienda, che un confronto tra aziende su numeri secchi può essere fuorviante. Quello che invece utilmente si può fare, per confrontare aziende, è mettere accanto ai numeri anche tutte le informazioni necessarie a confrontare i processi e l’abilità delle aziende ad adattare continuamente i processi stessi ed a migliorarli. Durante queste analisi salteranno agli occhi i miglioramenti ulteriori possibili, e in pratica si potrà arrivare all’obiettivo di definire dei target di business e di soddisfazione dei clienti a cui si potrà tendere.

Per spiegare meglio questi concetti sono utili degli esempi, supponendo di confrontare due diverse aziende di macchinari ai fini del business After-Sales.

  • Supponiamo che le due aziende A e B nei primi 20 anni del loro business abbiano avuto Uffici Tecnici impostati in modo molto diverso: uno tendente a progettare assemblando parti recuperate sul mercato, compresi i sistemi di controllo elettronico, ed uno tendente a progettare sviluppando parti ad hoc, compreso il sistema di controllo elettronico. È evidente che il business di Ricambi sarà molto più grande per l’azienda B. Inoltre, l’azienda A sarà molto più soggetta ad un business Ricambi disturbato da tanti piccoli fornitori locali. Per finire, se l’azienda B avrà ben organizzato i suoi processi After-Sales senza giocare troppo sulla esclusività dei pezzi di ricambio (con prezzi troppo alti e con lunghi tempi di consegna), i clienti potrebbero comunque essere più soddisfatti e più “vicini” all’azienda stessa. Una differenza nel business di questo genere non potrà essere recuperata in poco tempo, e quindi un confronto secco tra queste due aziende solo sui numeri del business Ricambi non potrà dare indicazioni per recuperi immediati. Invece, lo studio delle due diverse impostazioni tecnico-strategiche ed i processi sottostanti sarà molto più utile per individuare le direzioni da intraprendere.
  • Supponiamo ora che le due aziende A e B abbiano due reti di Assistenza Tecnica diverse: la prima una rete totalmente di proprietà dell’azienda, con interventi svolti da personale dipendente dalla casa madre o dalle filiali, e la seconda mista, con reti di officine locali in alcune zone del mondo, e interventi diretti in altre. Anche in questo caso è chiaro che i numeri di business di Assistenza delle due aziende non saranno confrontabili direttamente, si dovranno fare dei distinguo, capire quali sono le zone del mondo confrontabili, valutarne la copertura, eccetera. In altre parole, anche in questo caso per eseguire un confronto che abbia senso si dovranno esaminare in dettaglio i processi aziendali.

È chiaro a questo punto che stabilire degli obiettivi di business per tutto l’After-Sales o per qualcuno dei suoi sotto-processi è un compito difficile che non può essere svolto senza una accurata analisi di molti altri processi aziendali e della loro evoluzione nel tempo. Un semplice confronto con aziende simili può dare dati troppo grezzi.

Note su After-Sales per altri tipi di prodotto.

Le considerazioni svolte finora si adattano ad aziende che producono macchinari, in uno schema business to business. I processi di After-Sales per altri tipi di prodotto o per altri schemi di business possono essere molto diversi, e cerco qui di seguito di darne qualche esempio.

Aziende di grandi elettrodomestici, caldaie, condizionatori.

In queste aziende in genere tutte le attività di After-Sales sono delegate a centri tecnici autorizzati, in pratica delle officine private. Le officine hanno un loro business e si reggono sugli interventi di assistenza tecnica e sulla vendita di ricambi, acquistati dalla casa madre con prezzo scontato rispetto al prezzo di listino fatturato ai clienti finali. Questi centri tecnici hanno in capo anche la gestione della garanzia, regolata da contratti appositi con la casa madre, che prevedono (per esempio) tariffe fisse per ogni tipo di intervento, l’obbligo di restituire i ricambi sostituiti in garanzia per averne in cambio il rimborso, l’obbligo per i propri tecnici di seguire le direttive tecniche della casa madre e la frequenza a corsi di formazione eccetera. In queste aziende il problema della casa madre è garantire che tutti i centri tecnici autorizzati lavorino con uno standard definito, trattino bene i clienti e lavorino affinché i clienti rimangano fedeli al marchio.

In alcuni casi e in alcuni mercati le aziende di elettrodomestici possiedono anche alcuni o tutti i centri tecnici autorizzati. Questo può cambiare notevolmente le regole del gioco, e dare a queste aziende una marcia in più in termini di fatturato e controllo del mercato.

Il business After-Sales è tanto più ricco, quanto più complessi sono gli impianti da gestire e da mantenere: una centrale di riscaldamento o di raffrescamento di un condominio o di un aeroporto danno l’idea. Quindi, se la casa madre riesce in qualche modo a mantenere un controllo sia sui processi che sul business After-Sales per queste tipologie di impianti, ne avrà sicuri vantaggi.

Aziende di piccoli elettrodomestici, radio, TV, telefoni.

Anche queste aziende hanno tutte le attività di After-Sales delegate a centri tecnici autorizzati, con una distribuzione capillare con centri tecnici multimarca. Anche in questo caso la gestione della garanzia è prestata dagli stessi centri, con i prodotti da riparare eventualmente reindirizzati dai negozi in cui i clienti li hanno acquistati.

Alcuni produttori di telefoni di alta gamma o di PC hanno dei centri di assistenza dedicati (es. Apple Store, oppure i centri di riparazione Samsung, oppure HP), con ovvi vantaggi di efficacia e di soddisfazione dei clienti. Anche in questi casi esiste anche una rete capillare di riparatori, più o meno autorizzati dalle case madri.

Aziende automobilistiche.

Le aziende automobilistiche hanno tutte una rete di concessionari, cioè aziende private che vendono le automobili, e ne curano tutti gli aspetti After-Sales. Anche in questo caso la garanzia viene gestita in accordo con la casa madre, che tiene riforniti di ricambi i magazzini delle concessionarie, e gestisce la competenza dei tecnici mediante corsi di addestramento.

La complessità delle automobili moderne e la velocità nella applicazione delle innovazioni di prodotto, specie dal punto di vista dei controlli elettronici e di sistemi ausiliari (navigatori GPS, autoradio multimediali, sistemi per collegamento telefonico), rende l’addestramento dei tecnici, sparpagliati sul territorio, un punto particolarmente critico.

…. Da continuare…

Alessandro Fanchin

2016

[1] Il motivo principale della forzata evoluzione continua della parte elettronica è la carenza o totale assenza di ricambi, dopo solo qualche anno dalla messa in produzione.